Nữ doanh nhân Đồng Thị Ánh: Kết nối là một phần của năng lực kinh doanh

Giải thưởng ghi nhận những thành tích nổi bật trong sản xuất, kinh doanh, đổi mới sáng tạo, đóng góp cho cộng đồng và phát triển kinh tế - xã hội.

Trở về từ sự kiện, bà Đồng Thị Ánh đã chia sẻ với Báo và phát thanh, truyền hình Gia Lai về kết nối mạng lưới nữ doanh nhân ASEAN, hợp tác xuyên biên giới, tư duy quản trị và các dự án đầu tư chiến lược.

Kết nối và hội nhập – Từ giao lưu sang hợp tác thực chất

• Tại Lễ trao giải Nữ doanh nhân ASEAN xuất sắc năm 2026 diễn ra tại Vientiane, điều gì để lại cho bà ấn tượng sâu sắc nhất?

Điều đọng lại trong tôi không chỉ là niềm vui lần thứ 2 được vinh danh tại một giải thưởng uy tín cấp khu vực. Tôi ấn tượng hơn với cách cộng đồng nữ doanh nhân ASEAN đang chuyển từ giao lưu sang trao đổi rất cụ thể về thị trường, công nghệ, nguồn vốn và hợp tác xuyên biên giới.

Tại diễn đàn năm nay, nhiều vấn đề trực tiếp được đặt ra như trí tuệ nhân tạo (AI), chuyển đổi số, khả năng tiếp cận thị trường và xây dựng liên kết kinh doanh. Điều đó cho thấy AWEN ngày càng đi vào chiều sâu, mang lại giá trị thực tế cho hội viên. Nữ doanh nhân khu vực ngày càng chủ động kết nối nguồn lực và chia sẻ kinh nghiệm. AWEN nhiệm kỳ 2026 - 2027 cũng xác định tăng cường liên kết thành viên, phát triển kỹ năng, xúc tiến thương mại và hợp tác xuyên biên giới là những ưu tiên trọng tâm.

• Từ cuộc gặp gỡ với các nữ doanh nhân ASEAN, bà đánh giá thế nào về cơ hội hợp tác kinh doanh xuyên biên giới đối với DN do phụ nữ lãnh đạo?

ASEAN là thị trường gần về địa lý nhưng mỗi nước có đặc điểm riêng về pháp luật, văn hóa kinh doanh và nhu cầu tiêu dùng. Muốn vươn ra khu vực, DN không chỉ cần sản phẩm tốt mà phải có đầu mối đủ tin cậy để hiểu thị trường và tìm đúng đối tác.

Đây chính là giá trị của các mạng lưới như AWEN. Khi doanh nhân từ 11 quốc gia gặp gỡ trực tiếp, khoảng cách ban đầu được rút ngắn rất nhiều. Cuộc trao đổi có thể mở ra mối quan hệ, nguồn thông tin hoặc đối tác mà nếu tự tìm kiếm sẽ mất nhiều thời gian. Với DN do phụ nữ lãnh đạo, đa số có quy mô vừa và nhỏ, hạn chế nguồn lực nghiên cứu thị trường quốc tế, mạng lưới khu vực giúp họ tiếp cận thị trường, nhà đầu tư, công nghệ và kinh nghiệm quản trị thuận lợi hơn.

• Nhìn lại hành trình kinh doanh, bà thấy việc mở rộng mạng lưới kết nối có ý nghĩa như thế nào đối với DN trong môi trường hội nhập?

Tôi luôn nhìn kết nối như một phần của năng lực kinh doanh, chứ không phải hoạt động bên lề. DN có vốn, sản phẩm, đội ngũ, nhưng không hiểu thị trường và thiếu mối quan hệ tin cậy thì rất khó đi xa.

Quá trình phát triển PISICO, đầu tư cảng biển hay mở rộng sang Lào đã chứng minh điều đó. Mỗi bước đi đều cần sự hợp tác của đối tác, chính quyền và cộng đồng địa phương. Mối quan hệ chỉ bền vững khi được vun đắp bằng uy tín, sự minh bạch và thực hiện đúng cam kết.

Tư duy lãnh đạo và năng lực quản trị cốt lõi

• Khởi đầu từ quy mô nhỏ đến cổ đông chi phối PISICO, đâu là những quyết định mang tính bước ngoặt trong hành trình kinh doanh của bà?

Hơn 30 năm làm kinh doanh, có vài quyết định đã làm thay đổi rõ con đường của tôi. Tôi xuất thân là giáo viên, bắt đầu kinh doanh từ năm 1993. Quy mô ban đầu tuy nhỏ nhưng giúp tôi học được những điều căn bản về thị trường, người lao động, dòng tiền và trách nhiệm người đứng đầu.

Năm 2010, tôi đầu tư vào Công ty CP Cảng Thị Nại với 45,6% vốn ban đầu, sau đó nâng lên 61,3% khi nhận thấy tiềm năng cảng biển, logistics. Năm 2014, tôi trở thành cổ đông lớn của PISICO với 10% cổ phần, tham gia quản trị và tái cơ cấu. Đến tháng 10.2017, việc tăng tỷ lệ sở hữu để trở thành cổ đông chi phối chiến lược và trực tiếp điều hành toàn diện PISICO là bước ngoặt lớn. Điểm chung là tôi chỉ đi tiếp khi DN có nền tảng, dư địa phát triển và mình tạo thêm giá trị.

• Phương châm “Hiệu quả - Minh bạch - Đổi mới - Phát triển bền vững” được bà biến thành các nguyên tắc quản trị cụ thể tại PISICO như thế nào?

Bốn giá trị đó chỉ có ý nghĩa khi chuyển thành cách làm hằng ngày. “Hiệu quả” là sử dụng đúng nguồn lực, quyết định đầu tư phải tạo ra giá trị, quản trị theo mục tiêu và gắn trách nhiệm với kết quả. “Minh bạch” thể hiện ở quy chế, kiểm soát nội bộ, phân cấp rõ ràng; PISICO thường xuyên làm việc với kiểm toán độc lập, tư vấn pháp lý, tư vấn thuế để bảo đảm tuân thủ và hạn chế rủi ro.

“Đổi mới” là thúc đẩy chuyển đổi số, cải tiến kỹ thuật, quản trị theo KPI và thay đổi tư duy làm việc của đội ngũ. “Phát triển bền vững” là không đánh đổi lợi ích dài hạn lấy kết quả ngắn hạn, gắn với quản lý rừng, chuỗi cung ứng, môi trường và người lao động. PISICO đang quản lý khoảng 12.000 ha rừng đạt chuẩn FSC và từng bước đưa bộ tiêu chuẩn ESG vào sản xuất kinh doanh.

• Giữa khả năng nhìn thấy cơ hội, dám đổi mới và xây dựng đội ngũ, theo bà yếu tố nào quan trọng nhất đối với người lãnh đạo?

Ba yếu tố này không thể tách rời. Lãnh đạo phải thấy cơ hội để định hướng, phải quyết đoán đổi mới, nhưng yếu tố quyết định lâu dài vẫn là xây dựng đội ngũ.

Một cá nhân không thể đơn độc biến chiến lược thành kết quả. DN càng lớn, vai trò người đứng đầu càng phải chuyển từ “tự mình làm” sang kiến tạo hệ thống vận hành tốt ngay cả khi vắng mặt. Tôi luôn phân quyền đi cùng trách nhiệm, tạo điều kiện cho cán bộ chủ động nhưng có cơ chế kiểm soát rõ ràng, cùng chia sẻ giá trị căn bản. PISICO có gần 2.000 lao động trong toàn hệ thống. Người lãnh đạo có thể mở đường, nhưng chính đội ngũ mới đưa DN đi được đường dài.

Đầu tư tại Lào – Dấu ấn chiến lược và vươn tầm khu vực

Năm 2013, PISICO quyết định đầu tư dự án trồng và chế biến mủ cao su tại Sekong (Lào). Sau 13 năm, DN đã xây dựng được cơ sở sản xuất ổn định, có nền tảng phát triển lâu dài, tạo việc làm, thu nhập cho người dân, đồng thời cụ thể hóa quan hệ hợp tác hai địa phương và vun đắp tình hữu nghị Việt Nam - Lào.

• Quy mô dự án tại Sekong hiện ra sao và kinh nghiệm đầu tư tại Lào giúp gì cho bà khi vươn ra khu vực?

Dự án đã hình thành gần 2.400 ha cao su đang khai thác và triển khai 500 ha cà phê. Hoạt động tạo việc làm thường xuyên cho hơn 500 lao động địa phương, nộp ngân sách và đóng góp an sinh xã hội. Phát triển cà phê là bước chuyển sang đầu tư chiều sâu, đòi hỏi chuẩn bị nhân lực, cân đối vốn và tính toán đầu ra.

Thực tế tại Lào cho thấy kinh nghiệm trong nước là nền tảng, nhưng ra nước ngoài phải có khả năng thích ứng với pháp luật, tập quán và phối hợp địa phương. Người đứng đầu phải xây dựng bộ máy tại chỗ, phân định trách nhiệm và kiểm soát tài chính, tiến độ, chất lượng. Từ đó, tôi nhìn việc vươn ra khu vực qua 3 câu hỏi: Lợi thế có phù hợp không? Đội ngũ có đủ sức không? Nguồn lực có bảo đảm lâu dài không? Giải quyết được các vấn đề này mới là cơ sở mở rộng và thực hiện đầy đủ cam kết.

• Định hướng mở rộng đầu tư tại Lào, ASEAN thời gian tới ra sao và bà kỳ vọng gì ở vai trò cầu nối của AWEN?

Lào là thị trường PISICO xác định đầu tư lâu dài. Giai đoạn tới, chúng tôi định hướng mở rộng tại Sekong và Nam Lào, dự kiến đầu tư khoảng 1.500 tỷ đồng, phát triển thêm trên 10.000 ha cây công - nông nghiệp và cây gỗ lớn; đồng thời, tìm hiểu cơ hội khai thác khoáng sản trên cơ sở đánh giá kỹ hiệu quả, pháp lý và môi trường.

Tại ASEAN, chúng tôi quan tâm cơ hội phù hợp, chọn đúng lợi thế và đối tác cùng quan điểm chứ không mở rộng bằng mọi giá. Tôi kỳ vọng AWEN đóng vai trò cầu nối thực chất: Cung cấp thông tin đáng tin cậy, kết nối thị trường, nhà đầu tư, đối tác. Mục tiêu cuối cùng là từ các cuộc gặp hình thành quan hệ tin cậy và dự án hợp tác cụ thể, khẳng định vị thế của mạng lưới doanh nhân.

• Cám ơn bà về cuộc trò chuyện cởi mở này!